Zakelijk:
Advertentie maken
Adverteren
Affiliates
Beleggen
Leiding geven
Makelaar
Manager

Wat is management

Wat is in management in positieve en specifieke zin managers vorming? Gaan we onze ervaring na met de voorwaarden gesteld aan de opvatting van managers vorming, zoals deze in goed lopende bedrijven is opgezet, dan geloven we een aantal abstracte factoren te kunnen onderscheiden. Geen van deze factoren op zichzelf kan een managerontwikkelingsprogramma garanderen; samen kunnen ze dat wel.

Managers vorming is zelfvorming

Echte managers vorming is zelfontwikkeling. Hoe een manager is, hoe hij zo geworden is, en wat hij worden zal, hangt uitsluitend van hemzelf af. Er bestaan evenveel goede methodes om te managen als er goede managers zijn. Een ieder vinde zijn eigen manier. Het cliché "Alle persoonlijkheidsvorming is zelfvorming" berust toch wel op waarheid. leder menselijk wezen heeft zijn eigen stijl van leiding geven. Er bestaat geen enige, juiste wijze van handelen — het standaardpatroon, dat voor iedereen opgaat, ontbreekt.

Daarom is het onmogelijk een persoonsbeschrijving van een goede manager te geven, met een specificatie van de gewenste intelligentie, leidinggevende kwaliteiten, mate van energie of persoonlijkheidsstructuur, die nodig zijn om te slagen. Het is uiteraard buiten kijf, dat er wel standaardplichten zijn, die van de manager worden geëist om het behalen van resultaten via anderen mogelijk te maken. Dergelijke standaardactiviteiten behelzen delegeren, communicatie, begrip voor beleidsvorming en het uitoefenen van gezag. Maar elk van deze functies kan op ontelbare manieren met succes worden verricht, afhankelijk van de contactuele eigenschappen van de manager, zijn positie en zijn mensen.

De manager kan alleen zelf zijn koers uitzetten voor dit ingewikkelde onderlinge samenspel. Dit is dan ook de reden, dat managerontwikkeling betekent, dat de manager eerst zichzelf moet vinden. En dit is ook de reden waarom we in dit boek zo de nadruk leggen op het waardeloze van standaardsystemen, die dingen aan managers doen; zij willen op de prettige sensatie wijzen die een manager ervaart wanneer hem de mogelijkheid is gegeven zijn eigen en tot nu toe latent gebleven vermogens vrij te maken. Dit standpunt tekent onze opvatting van zelfontwikkeling : een man, die zijn talenten kan ontplooien als reactie op een bepaalde situatie.

Verder is het duidelijk, dat zinvolle managers vorming profijt trekt van het ononderbroken ontwikkelingsproces. Zoals Peter Drucker het eens formuleerde: "Mensen ontwikkelen zich voortdurend. De enige keus is of zij dit doen in overeenstemming met hun kwaliteiten en met de eisen, die morgen worden gesteld, of dat hun vorming de verkeerde kant uitgaat". Het veranderingsproces, dat in de mens plaats vindt door omstandigheden en persoonlijke bindingen, dat geleid en gekanaliseerd wordt door ervaring, voorbeschikking en capaciteiten, gaat altijd door.

Managers vorming betekent daarom het vrijmaken van energie (of het proces) voor verandering in de mens en daarmee zijn mogelijkheid tot groei in het werken via mensen te verbinden. Dit proces is actief en positief. Want de manager groeit niet zo maar, met een beetje geluk of onder gunstige omstandigheden; hij moet er zelf bewust op uit zijn, want hij groeit niet louter door het feit, dat hij tot manager werd benoemd. Het proces van verandering, het talent voor verandering, vraagt om organisatie, stimulatie, beheersing en regie van de manager zelf.

Managers vorming is afhankelijk van de kijk op zichzelf

Voor de groei van de manager is het absoluut van belang te weten hoe hij zichzelf ziet en hoe hij zichzelf zou willen zien. Wanneer het ik-beeld van de manager zo is, dat het remmend zou werken op zijn management, hoe zou hij zich dan kunnen ontwikkelen? Hij moet zichzelf bijbrengen, dat hij anderen wil Leiden, verantwoordelijkheid wil nemen en werk gedaan wil krijgen via anderen.

Managers vorming slaat op alle managers

Wanneer we het reëel bekijken, dan zijn vele managers niet goed genoeg om te klimmen en weer te goed om ontslagen te worden. Dit hoeft nog niet te betekenen, dat ze in hun huidige posities niet zouden kunnen groeien. Het is inderdaad wel zo, dat het veranderingsproces voor alle managers iets onvermijdelijks en blijvends is. Al hebben we er geen stem in of het gebeurt. Wij kunnen alleen maar aangeven hoe het moet gebeuren. Chefs kunnen niet beslissen of ze al dan niet de ontwikkeling van hun ondergeschikten zullen beïnvloeden. Ze kunnen alleen maar beslissen hoe ze hun mensen zullen beïnvloeden.

De kortzichtigheid van de praktijk om alleen maar een paar veelbelovende jonge mensen uit te kiezen voor het kadervormingprogramma, en de rest uit te sluiten, is een slechte ervaring geworden voor mensen die het probeerden. Zelfs wanneer we in staat waren voorspellingen te doen, die voor 100 procent succes zouden, garanderen (en we weten, dat we dit niet kunnen), dan zou deze selectie onpraktisch zijn. Zij richt zich op verticale promoties, niet op groei, zoals wij die zien, en betreft slechts een klein percentage van eventuele kandidaten dat misschien voor promotie in aanmerking komt. En het is wel bijzonder ontmoedigend voor degenen, die niet tot de uitverkoren behoren. Het ziet niet alleen voorbij aan de groei van de managers in hun huidige functies, maar er wordt ook geen enkele aandacht geschonken aan de eventuele reserve aan potentiële kracht in die managers, die niet zo snel van start gingen, wier talenten niet onmiddellijk in het oog sprongen.

Vergeet evenmin, dat er een centrale kern van managers moet zijn, die de ruggengraat en de stabiliteit van een bedrijf vormen en dat dit juist de mensen zijn, die men dan wel niet wil promoveren, maar absoluut niet wil ontslaan. Uitgezonderd de jonge, zeer snel groeiende ondernemingen, vormen zij in de meeste bedrijven het hoofdbestanddeel van managementtalent. Zij vormen de kern van het elftal, die de spil of de aanvoerder in staat stelt een goede of een slechte beurt te maken. Wanneer deze managers over tien jaar nog dezelfde, of een soortgelijke, taak moeten vervullen, dan moet het management overwegen hoe het hen moet voorbereiden op de eisen, die dan aan hun functie worden gesteld.

Belangrijke ontwikkeling voltrekt zich meestal in het werk

De bedachtzame en ambitieuze employee bekijkt zichzelf voortdurend in relatie tot zijn bedrijf. De plaats, waar hij het best aan zelfbeoordeling kan doen om er achter te komen wat hij aan de zaak bijdraagt en hoe de zaak daarover denkt, is zonder twijfel zijn werk. In het werkproces vindt de belangrijkste managersontwikkeling plaats. En er bestaat geen twijfel over de vraag waaraan het management prioriteit geeft als het om managers vorming gaat. De lijnmanager is de sleutelbewaarder. Zonder hem blijft de deur dicht en programma's voor managementontwikkeling' staan voor een gesloten deur, misschien wel verrassend, maar het is toch beter om binnen te komen.

Het is altijd verleidelijk om tijdens de managersontwikkeling de manager als mens te beschouwen en niet als werkend mens. Maar al te dikwijls leeft bij bedrijven de gedachte: `Welke eigenschappen moet een goede manager hebben?' (Men vergeet dan de rest van de vraag, 'Manager van wat?') Men komt dan aanzetten met een lijst van gewenste eigenschappen, zoals loyaliteit, initiatief, leiding geven, gevoel voor samenwerking, objectiviteit en creativiteit. Na het methodisch omschrijven van ieder van deze maatstaven worden zij toegepast als criteria voor de beoordeling van een manager. Dan stuurt de personeelsafdeling misschien formulieren rond met een schaalindeling, waarop de chef cijfers moet geven van 1 tot 7 over de eigenschappen van zijn ondergeschikte managers. Soms krijgen ze wel twee of drie cijfers per eigenschap, ter wille van de objectiviteit. Vervolgens worden deze cijfers besproken.

Er kleven heel wat fouten aan deze methode. De belangrijkste fout is misschien wel de nadruk, die op de persoonlijkheid van de man valt en niet op de uitoefening van zijn werk. Het zou ook impliceren, dat voor alle functies dezelfde persoonlijke eigenschappen gevraagd worden. Maar, hoeveel creativiteit moet de manager van een boekhoudafdeling hebben? Abstracte eigenschappen zijn van verschillend belang in verschillende functies.

Een tweede fout is de veronderstelling, dat de verantwoordelijkheid voor verbetering van de functie uitsluitend en alleen bij de beoordelende chef ligt. Er wordt weinig of niets gedaan om achter de motivatie van een ondergeschikte te komen. Om kort te gaan, het gehele proces is nogal kunstmatig; het wordt te veel van buitenaf opgelegd en daarom mist het zijn doel.

Wat zou het niet veel beter zijn de managersfunctie te analyseren naar criteria van efficiency, en deze criteria ook toe te passen op de manager in functie — een methode waarbij hij zelf waarschijnlijk betrokken zal worden.

Dan kan wanneer voor een functie (zoals die van sales manager) het leiding kunnen geven een onmiskenbare vereiste is, de aanwezigheid of afwezigheid van deze eigenschap worden geconstateerd en dan kan de betrokken manager zelf duidelijk zien in welke opzichten zijn stijl van leiding geven verbetering behoeft. Weer een ander voorbeeld: het hoofd van de researchafdelingen moet een hoge mate van creativiteit hebben of, zo hij dit niet heeft, een ongewoon grote behendigheid om creatieve talenten bij zijn ondergeschikte managers los te maken. Deze eis aan de functie kan precies worden omgeschreven en getoetst aan zijn werkwijze.
Het komt er dus in het kort op neer, dat de aandacht gericht moet zijn op de functie van de manager en niet op zijn persoonlijkheid; dan is het veel waarschijnlijker, dat hij zich van zijn beste kwaliteiten bewust wordt.

Dan is er nog de factor objectiviteit. Het is een hoogst subjectieve zaak om met een ondergeschikte manager over hem als persoon te spreken, buiten de context van zijn werk. Wanneer chef en ondergeschikte het eigenlijke werk bespreken dan ligt veel meer voor de hand, dat er objectiviteit is. Een chef kan bijvoorbeeld tegen zijn ondergeschikte zeggen: "Je beoordelingen zijn vaak fout. Je bent impulsief en veel te snel in je oordeel. Je moet de kwaliteit van je beoordelingen verbeteren". Het is iets anders heel tegen hem te zeggen: "In dit of dat geval is het duidelijk, dat je dwaalde in je beoordeling, en dat heeft deze of gene moeilijkheid opgeleverd, die je bekend is. Wat kan ik doen om je te helpen tot beter oordelen te komen?"

In het eerste voorbeeld concentreert de chef zich op de medewerker als persoon; in het tweede op de medewerker als taakuitvoerder. In het eerste geval zal de chef vermoedelijk op een defensieve houding en uitvluchten stuiten; in het laatste geval is het aannemelijker, dat hij het eigen verlangen van de medewerker zijn werk beter te gaan doen, stimuleert, en dat verlangen richt op een onmisbaar onderdeel van zijn vorming.

Managers vorming is uitsluitend een kwestie van horizontale groei

In onze beschaving wordt verandering in status helaas dikwijls beschouwd als groei. Het klimmen op de maatschappelijke ladder, de zware klemtoon op ‘je moet meer bereiken dan je vader’, de constante druk op iemand dat hij hogerop moet, de wedijver in onze samenleving, alles wijst op de instelling van onze cultuur groei te vereenzelvigen met verandering in status.

Dit kan twee gevolgen hebben. Een man mislukt op de een of andere manier, wanneer hij geen promotie maakt, geen salarisverhoging krijgt, geen grotere verantwoordelijkheid; ten tweede is er geen groei, geen verbetering van de taakopvatting, zijn er alleen maar uiterlijke waarden als salaris, titel of mooier kantoor.

Beide gevolgen zijn in tegenspraak met het feit, dat een manager in zijn functie kan groeien, zelfs als zijn salaris en kantoor hetzelfde blijven. Echte groei — waarvan de manager zichzelf bewust is en die kan worden waargenomen, wanneer men zijn werk bekijkt — treedt op zonder uiterlijke symptomen.

Deze opvatting van groei is moeilijk te verkopen. De structuur van het zakenleven is psychologisch zo, dat er geen waarde aan iemands horizontale groei wordt gehecht. Daarom is het voor iemand moeilijk om het zelf belangrijk te vinden in zijn huidige werk te groeien of gemotiveerd te zijn de efficiency op te voeren, wanneer daar geen enkele beloning tegenover staat.

Maar hoe staat het met de presidenten, die de top van de industriële piramide hebben bereikt? Kunnen zij, als groep, nog een voldaan gevoel hebben over persoonlijke groei? Zijn zij nog gemotiveerd hun efficiency op te voeren? Ervaringen met presidenten wijzen niet alleen uit, dat zij voldoening putten uit persoonlijke groei, maar dat ze er nog intensiever naar streven, omdat zij niet meer onder de druk van promotie moeten maken staan en zichzelf niet meer hoeven te bewijzen door uiterlijkheden. Vele presidenten voelen zich klein tegenover hun verantwoordelijkheden en door deze bescheidenheid worden ze veel meer tot groei bewogen en tot het aanboren van hun ongebruikte reserves. De toekomst van een bedrijf kan op de lange termijn worden voorspeld in de persoon van zijn president. Hiervan is hij zich volledig bewust. Daarom onderwerpt hij zichzelf, zijn waarden, zijn filosofie en zijn handelen aan kritische beschouwing.

Presidenten zijn daardoor vaak in de gelegenheid hun tempo op te leggen aan het ontwikkelingsproces van de manager. In hun persoonlijk leven geven zij het voorbeeld; in hun beroepsleven bekrachtigen zij het. Het getuigt dus van gezond verstand iedere poging tot officiële managers vorming `aan de top' te laten beginnen. Zonder het actieve deelnemen van de president ontaardt de gehele poging in een soort veldslag, waarbij zachtjes wordt gefluisterd, dat groei alleen maar voor diegenen is weggelegd, die nog promotie kunnen maken. Maar geheel afgezien van deze praktische overwegingen is het feit, dat presidenten kunnen groeien in hun werk het bewijs, dat groei zichzelf beloont.

Een belangrijk element voor een gezond begrip van groei is de opvatting, dat het managersontwikkelingsproces uitstekend kan functioneren los van het feit of het lonend' is voor de verticale vooruitgang van de persoon in kwestie. Of er sprake is van horizontale of verticale groei doet dan niet meer ter zake.

Managers vorming hangt in de eerste plaats of van de verhouding baas/ondergeschikte

We hebben laten zien, dat het managersontwikkelingsproces een vitaal, dynamisch, praktisch en noodzakelijk onderdeel vormt van succesvol management van een organisatie. Hoewel de vorming van ieder mens iets zeer persoonlijks is en onder zijn eigen verantwoordelijkheid valt, bestaan er goede en slechte methodes om het proces te beïnvloeden, te begeleiden en te verbeteren. De kern van het proces ligt in de persoonlijke verhouding tussen een man en zijn baas bij hun samenwerking in het bedrijf. Alle bestanddelen voor de vorming zijn hier aanwezig. Ontwikkeling vindt zeker plaats en die zal goed of slecht zijn naar gelang de houdingen van de leraar, de student, en de leraar van de leraar: het topmanagement.

De lijnmanager bekleedt een sleutelpositie in dit ontwikkelingsproces. Hij bezit de azen van het spel : stimulering, beloning voor prestaties en een nauwe persoonlijke relatie. Wanneer de lijnmanager van mening is, dat hij alleen verantwoordelijk is voor een lucratieve produktie en dat een specialist van de afdeling personeelszaken verantwoordelijk is voor het ontwikkelen van toekomstige managers, dan probeert hij een functie te delegeren, die niet te delegeren is. In een goed gemanaged bedrijf is de lijnmanager verantwoordelijk voor de ontwikkeling van zijn mensen. Hij is zich bewust van de invloed, die hij uitoefent en van het klimaat dat hij tot stand helpt te brengen.